Entreprises : se transformer à l’heure de l’immédiateté

Les décisions stratégiques émanent de plusieurs acteurs, de manière collaborative et entrecroisée.

Entreprises : se transformer à l’heure de l’immédiateté

D’après une étude du cabinet EY de février 2019, 67 % des organisations publiques et privées déclarent avoir lancé un plan de transformation. Parmi les raisons qui poussent les entreprises à se transformer, figurent notamment la nécessité d’améliorer la satisfaction des clients mais également celle d’optimiser les processus et la productivité. 

Véritable projet stratégique, la transformation d’entreprise émane habituellement de la Direction générale avant de se diffuser dans toute l’organisation. Cette verticalité de la vision stratégique engage généralement l’ensemble du périmètre de l’organisation et pénalise les stratégies du changement. La sacralisation du concept de stratégie a connu un point d’orgue dans les années 1970. Pourtant, elle n’est pas forcément utile pour aider les organisations à sortir de l’image univoque de la transformation d’entreprise, liée à la réduction des coûts, associée à des crises sociales.

 La transformation d’entreprise : une mutation ambivalente

La réduction des coûts est bien souvent le principal résultat visé par les organisations et surtout obtenu suite à l’impulsion d’un programme de transformation. Pour autant, cela ne signifie pas que l’organisation concernée est parvenu à transformer son processus de création de valeur. Au contraire, cela dénote un effet d’entraînement insuffisant au sein des organisations. 

Au-delà des résultats visés, c’est bien la pertinence d’une transformation d’entreprise qui se pose. Cette problématique, Michel Rességuier, Dirigeant de Phosphères, une communauté de managers opérationnels, l’aborde dans un livre collectif “La stratégie, c’est fini ?” qui fait suite à un groupe de travail initié par Entreprise & Progrès et le Cigref. En effet, le propre de la stratégie est de s’inscrire dans le temps long. Désormais, les entrepreneurs doivent agir dans un contexte d’immédiateté. Le décalage ne fait que se creuser entre la vision stratégique d’hier et les besoins modernes d’aujourd’hui. Ce décalage est surement dû à la galvanisation du mot “stratégie” durant les Trente Glorieuses, période qui l’érige en véritable dogme, comme si ce simple mot se suffisait à lui-même. Michel Rességuier distingue ainsi la stratégie et la raison d’être d’une entreprise. Si une entreprise venait à disparaître demain, à qui l’organisation manquerait ? Cette question, chaque entrepreneur ou dirigeant d’entreprise qui souhaitent entamer une transformation, doit pouvoir y répondre : à quoi sert mon entreprise ?

Plusieurs chemins sont ainsi possible pour mettre en application la raison d’être d’une entreprise. C’est ce que souligne la publication du Cigref sur la stratégie. Tandis que des entreprises comme Renault ou Huawei, privilégient la mise en oeuvre de la stratégie que sa définition elle-même à travers trois actions conjointes : le développement, la validation et le déploiement, elles soulignent également la nécessité d’impliquer collectivement les parties prenantes de l’entreprise. Celles-ci sont en effet confrontées à la double injonction de la transformation numérique et de l’expérience client.

Les limites humaines à la transformation des entreprises par le prisme de la stratégie

Les difficultés rencontrées par un programme de transformation sont nombreuses. Elles divergent cependant en fonction du secteur privé et du secteur public. Les entreprises du secteur privé mettent davantage en tension un manque d’engagement et de mobilisation des équipes tandis que le secteur public met davantage en lumière un manque de moyens et de compétences mobilisées pour favoriser cette transformation. Les organisations du secteur privé font également moins appel aux ressources humaines comme moteur du processus de transformation engagée. Les limites humaines, c’est-à-dire en termes de talents et de compétences sont cependant un point commun aux deux secteurs. Les chantiers de transformation sont bien souvent trop complexes pour être internalisés et surtout peinent à être correctement appréhendés. Par exemple, si les entreprises intègrent l’utilisation d’outils digitaux tels que le Big Data et l’Analytics dans leur transformation, le digital occupe moins de la moitié des plans de transformation pour 70 % d’entre elles selon EY.

L’écueil principal liée au facteur humain, reste, cependant, selon Michel Rességuier, celui de s’accrocher aux croyances identitaires d’une entreprise, pensées immuables, au point qu’elles mettent en péril la viabilité et la raison d‘être de cette entreprise. Parmi ces freins au changement d’ADN de l’entreprise, figurent en premier lieu le dirigeant de l’entreprise puisqu’elle est à l’origine de sa légitimité et de son pouvoir. Pourtant, le dirigeant doit lutter contre ces limites humaines en impulsant un management par le bas. Son rôle est de redonner du sens individuellement à chacune des personnes dans l’organisation. C’est ce souci de l’expérience de la réalité qui a poussé Hermès à demander à ses salariés de réaliser des reportages-photos du comportement d’achat des clients dans les magasins physiques. Le but était alors de développer chez ces salariés un sens critique et pragmatique de la stratégie alors développée dans l’entreprise.

C’est cette même réflexion qui a encouragé l’avènement d’initiatives partagées. Ainsi, la Région Nouvelle-Aquitaine s’est associée à la CCI et ADI Nouvelle-Aquitaine pour développer le programme “Croissance Premium”. Ce programme a pris forme dans le contexte de l’adoption en 2016 du Schéma Régional de Développement Economique, d’Innovation et d’Internationalisation (SRDEII). Son ambition est d’accompagner des entreprises ciblées dans la mise en oeuvre de leurs projets stratégiques afin de les engager dans un ou plusieurs parcours d’accompagnement thématiques.

La transformation d’entreprises n’est pas un phénomène soudain due à l’émergence de la révolution numérique, elle est en revanche une étape plus rapide dans le processus de renouvellement continu des entreprises et des institutions. En pleine crise, le concept de stratégie doit se muer en un outil agile de direction pour l’entrepreneur. Elle doit naître d’une démarche de co-construction avec les différentes parties prenantes de l’organisation sans jamais se laisser enfermer par des supposés idéologiques.

Justine ANGIBAUD

Sources :

Etude EY sur la transformation des entreprises et des organisations publiques, février 2019

Site officiel Cigref

Site ADI Nouvelle-Aquitaine

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